蝴蝶效應:20世紀70年代，壹位名叫洛倫茨的美國氣象學家解釋了空氣系統理論，稱亞馬遜雨林中壹只蝴蝶的翅膀偶爾振動，可能會在兩周內在得克薩斯州引發壹場龍卷風。
蝴蝶效應是指初始條件非常小的變化，經過不斷的放大，會對其未來的狀態產生很大的影響。有些小事可以混淆，有些小事如果被制度放大，對壹個組織，壹個國家都很重要，所以我們不能混淆。
如今的企業也受到“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺，所以品牌消費、購物環境、服務態度等無形價值會成為他們的選擇因素。所以只要我們稍微註意壹下，就不難看出，壹些管理規範、運營良好的公司，在企業理念中都會有這樣的句子:
“在妳的統計中，100個客戶中只有壹個不滿意，所以妳可以很自豪地說，只有1%不合格，但對於這個客戶，他得到了100%的不滿意。”
“壹旦對客戶不好，公司需要10倍甚至更多的努力去補救。”
在客戶眼裏，妳代表的是公司。
今天，能改變企業命運的“蝴蝶”遠不止“規劃手”。隨著中國聯通加入電信競爭、民營企業承包鐵路專列、南京外資企業參與公交競爭等消息的傳出，企業的壟斷地位越來越弱，開放競爭迫使企業不得不考慮影響自身發展的各種潛在因素。
精簡機構、裁員、取消福利房等措施讓越來越多的人遠離了傳統的保護，隨之而來的是依靠自己決定自己的命運。組織和個人自由結合的結果是，誰能抓住對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
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青蛙現象
青蛙現象:把壹只青蛙直接放進熱水壺裏，因為它對不良環境非常敏感，會很快跳出鍋外。如果妳把壹只青蛙放在冷水鍋裏慢慢加熱，青蛙不會馬上跳出鍋。水溫逐漸升高的最終結果是青蛙被煮死，因為當水溫高到青蛙站不住的時候，已經來不及或者跳不出鍋了。
青蛙現象告訴我們，壹些突發事件往往容易引起人們的警惕，但也容易因為自我感覺良好，在沒有清醒意識到的情況下逐漸惡化實際情況而殺人。
其中壹個啟示是，對我們組織和社會生存的主要威脅不是來自突發事件，而是由壹個緩慢漸進的過程形成的，無法察覺。人都是短視的，只看到局部，看不到全局。對於突如其來的變化，他們能坦然面對，對於悄悄發生的大變化，他們察覺不到，最終會給我們帶來更嚴重的傷害！~
第二個啟示是，青蛙和我們生活中的所有人壹樣，要著眼於未來，勤於思考新問題，學習新知識，不能過著“今天喝酒，今天喝醉”和“壹天當和尚，壹天撞鐘”的生活，最後會很難過！
第三個啟示是:當今社會是壹個知識爆炸和快速變化的時代，知識需要不斷更新，所以不能壹味的沈迷於現狀，安於現狀，不求上進。這樣下去，我們肯定會被時代淘汰，面臨失業的危險！
第四個啟示是:我們不應該簡單地面對突如其來的危險而忽視緩慢而微小的危險，因為緩慢而微小的危險才是最可怕的！
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鱷魚原則
鱷魚原理:原意是假設壹只鱷魚咬了妳的腳。如果妳試圖用手擺脫妳的腳，鱷魚會同時咬妳的腳和手。妳越掙紮，被咬的就越多。所以，萬壹鱷魚咬了妳的腳，妳唯壹的辦法就是犧牲壹只腳。
比如股票市場，鱷魚原則就是:當妳發現自己的交易偏離了市場的方向，妳必須立即止損，不能有任何拖延，也不能有任何僥幸心理。
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鯰魚效應
在過去，沙丁魚在運輸中的存活率很低。後來發現，如果在沙丁魚裏放壹條鯰魚，情況會有所改善，存活率會大大提高。這是為什麽呢？
原來，鯰魚到了陌生的環境後會“不耐煩”，四處遊蕩，這無疑對大量安靜的沙丁魚起到了攪動作用；而沙丁魚發現了這樣壹種“外星分子”，自然讓它們緊張起來，加快了遊動速度。這樣沙丁魚缺氧的問題就解決了，沙丁魚就不會死了。
當壹個組織的工作達到壹個相對穩定的狀態，往往意味著員工的積極性降低，“和諧”的集體不壹定是高效的集體。這時候“鯰魚效應”就會起到很好的“醫療”作用。在壹個組織中，如果總有“鯰魚”的身影，無疑會激活員工隊伍，提高工作績效。
“鯰魚效應”是企業領導者激發員工活力的有效措施之壹。它表現在兩個方面。第壹，企業要不斷補充新鮮血液，將充滿朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍乃至管理層，給懶惰的員工和固步自封的官僚帶來競爭壓力，從而喚起沙丁魚的生存意識和競爭心。二是要不斷引進新技術、新工藝、新設備和新的管理理念，使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
關於鯰魚效應的應用，已經有鯰魚效應在人力資源管理和領導活動中的應用，包括建立競爭機制、激活人才、改變領導風格等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止於此。不同的視角導致不同的發現問題和解決問題的方法。
首先，如果鯰魚本體代表領袖。
領導者是影響他人完成任務的個人或集體。在壹個沒有生命的沙丁魚盒子裏，沙丁魚象征著壹群高度同質的群體。他們技能水平差不多，缺乏創新和主動性，人浮於事，效率低下，整個組織是壹個臃腫的狀態。鯰魚領袖的到來(或者內部沙丁魚進化成鯰魚)，新官上任三把火，整頓紀律，規範制度，改革流程。合理分配崗位、人、財、物，逐步改善了組織的運轉，降低了成本，精簡了臃腫的機構，吃掉並趕走了無能的沙丁魚，對能幹的沙丁魚得到了正向激勵，使整個組織呈現出壹派欣欣向榮的景象。在鯰魚領袖的帶領下，整個組織的活力被調動起來，從而讓集體的力量變得更強大，占領和維護市場有了堅實的基礎。
從這個角度來看，鯰魚領袖應該具備以下特征:
1-果斷堅決:迅速找出組織停滯的癥狀，能夠快速有效的快刀斬亂麻解決問題。
2-說話算數，作風強勢:科學決策，並能及時監督決策的執行和評估政策的有效性。
3-崇尚創新，以結果為導向:崇尚創新，營造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計與考核等方面體現創新理念和效益。
4-成就需求和前瞻視野:有短、中、長期發展規劃和目標，能夠預見組織的發展方向和現有人力資源與未來的差距，能夠有效識別未來人才，減少不適合組織發展的人。
5-系統視角，敢於變革:能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和作用，不僅要把自己當成組織的壹部分(相比於漁夫，鯰魚領導本身就是沙丁魚，漁夫才是領導者)，還要把自己當成壹個小系統中的領導者，能夠帶動員工打開局面，打破常規，取得好的效益。
對於在領導者的帶領下為同壹個目標而奮鬥的工人群體來說，如果領導者具有鯰魚的特征，那麽生存之道就是鍛煉身體，激發自己的能量，至少與鯰魚同步，保證方向壹致(企業目標)，以免被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠死。
其次，如果鯰魚代表團隊中的壹員。
那麽就是新、奇、異的意思，包括不同的觀點，不同的行為，不同的習慣。正因為有差異，智慧才會被激發。壹個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經驗的人加入。如果所有員工都是統壹的，那麽這個團隊產生奇思妙想、高績效的可能性是渺茫的。在強調團隊建設和團隊溝通的今天，適當的吸引壹些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來壹種活躍的工作氛圍，創新和共贏。但是，鯰魚的數量是要控制的。如果全是鯰魚，整個團隊就會出現“全是英雄，全是熊”的現象。因為所有的鯰魚都想堅持自己的觀點，合作交流就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了。因此，壹些日本企業信奉“壹流管理者，二流員工”的用人信條。既然壹條鯰魚能帶動壹群魚翻騰，那就沒必要放第壹條。從這個角度來說，團隊中的鯰魚成員要註意良性溝通，塑造自己的影響力，其他員工也要在工作的基礎上加強與鯰魚成員的合作。
第三，如果鯰魚代表令人興奮的工作內容。
目前，在許多企業中，組織結構和工作設計仍然是流程變革的壹大主題。不合理、枯燥、沒有前途、單調的工作內容，讓人感覺像壹桶擁擠的沙丁魚壹樣沒有激情，不願意在崗位上多思考、多改進，從而逐漸形成壹種集體惰性。如果工作擴大和豐富的鯰魚效應可以應用於工作設計，對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把積極熱情的鯰魚放入壹潭死水的工作中？這也是壹門比較棘手的學問。有人主張從橫向和縱向上擴大工作範圍，深化工作內容，讓員工體驗豐富的工作活動，感受努力的成果，讓他們在面對具有挑戰性和刺激性的工作時，體現出興奮和渴望。有人主張用輪崗的方式增加員工的才能，讓工作中的鯰魚越遊越開心；筆者主張在運用上述措施的同時，也要註意人與崗位的人格匹配。鯰魚應該做鯰魚的事情，沙丁魚應該做沙丁魚的事情。應該有鯰魚和沙丁魚的職位。最重要的是搞清楚員工的喜好，看看哪些工作能讓他們產生鯰魚動力和激情。只有匹配後，鯰魚效應才能真正發揮作用，否則雖然設置了鯰魚崗位，但發現這種工作根本不是員工能做的。
從這個角度來說，工作中的鯰魚代表了豐富的工作內容、令人興奮的責任和權利、挑戰性的工作預期、其他崗位的新鮮體驗等等。對於領導者和人力資源經理來說，是否在他們的工作中設置鯰魚工作以及設置在什麽水平將是壹個組織的戰略問題。
綜上所述，從不同的角度來看，鯰魚所代表的內容是不同的。對於壹個從業者來說，領頭的可能是鯰魚，所以妳最好保持和組織壹致的努力方向，不要遊回來，否則妳就有被吃掉的危險，妳要壹直激情逆流而上。也許有壹天妳會變成壹條鯰魚，帶動壹群沙丁魚向上。妳的同事可能也是壹條鯰魚，所以和他比壹比，看誰更有翻騰的能量；妳的下屬也可能有鯰魚，所以在鼓勵下屬成長的同時別忘了給自己充電，保持強勁的發展勢頭，否則妳有被下屬吃掉的危險；工作中可能會有鯰魚，所以合理安排工作，分清輕重緩急，讓鯰魚的工作更愉快，最好能在更高層次上攪起來。
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羊群效應
羊群效應:第壹只羊去哪裏，後面的羊就跟著去哪裏。
羊群效應(Herd effect)原本是股票投資中的壹個術語，主要指投資者在交易過程中學習、模仿，“跟風”，盲目模仿他人，從而導致其在壹定時期內買賣同壹只股票的現象。
羊群效應。
在壹群羊面前橫放壹根木棍，第壹只羊跳過去，第二只、第三只羊也會跟著跳過去；這時，當棍子被拿掉時，後面的羊，當它們來到這裏時，仍然像前面的羊壹樣跳起來，盡管擋路的棍子不見了。這就是所謂的“羊群效應”，又稱“從眾心理”。它是指管理學中壹些企業市場行為的壹種普遍現象。它是指由於信息不充分和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性做出合理的預期，他們往往通過觀察周圍人的行為來提取信息。在這種不斷的信息傳遞中，很多人的信息會大致相同，相互強化，產生從眾行為。羊群效應是個體理性行為導致集體非理性行為的非線性機制。
羊群行為是行為金融學領域的典型現象，主流金融理論無法解釋。經濟學中常用“羊群效應”來描述經濟個體的從眾心理。羊是壹個非常雜亂的組織，它們通常會盲目地壹起狂奔，但壹旦壹只羊動了，其他的羊就會不假思索地壹頭紮進去，完全不顧前方有狼或者不遠處有更好的草的可能性。所以“羊群效應”就是每個人都有從眾心理，容易導致盲從，而盲從往往導致欺詐或失敗。
羊群效應壹般出現在競爭激烈的行業，有壹個領導者(leader)占據了這個行業的主要註意力，那麽整個羊群就會不斷地模仿這個領導者的壹舉壹動，這個領導者走到哪裏“吃草”，其他的羊也會去“淘金”。
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刺猬效應
刺猬法則:兩只昏昏欲睡的刺猬因為寒冷擠在壹起。但因為他們每個人都有刺，所以他們留了壹段距離，但他們太冷了，無法站立，所以他們聚在了壹起。幾經周折，兩只刺猬終於找到了壹個合適的距離:既能得到彼此的溫暖，又不會被卡住。
刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。
法國總統戴高樂是壹個很會利用刺猬法則的人。他有個座右銘:“保持壹定距離”！這也深刻影響了他與顧問、智庫和參謀的關系。在他當總統的十幾年裏，他的秘書處、辦公廳、私人幕僚等顧問和智囊團沒有壹個人工作時間超過兩年。他總是對新參謀長說:“我用妳兩年，就像人不能把總參謀部的工作當事業壹樣，妳也不能把參謀長當事業。”這是戴高樂的統治。這個規定有兩個原因:第壹，在他看來，轉移是正常的，而固著是不正常的。這是受軍隊慣例的影響，因為軍隊是流動的，沒有永遠固定在壹個地方的軍隊。第二，他不希望“這些人”變成“他離不開的人”。這說明戴高樂是壹個主要靠自己的思考和決定生活的領導人。他不允許永遠離不開他的人。只有動員起來，才能保持壹定的距離，只有保持壹定的距離，才能保證顧問和工作人員的思維和決策是新鮮的、充滿活力的，也才能制止年老的顧問和工作人員借總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法發人深省，令人欽佩。沒有距離感，領導決策過於依賴秘書或者少數人，容易讓智庫搞政治，然後讓這些人打著領導的幌子謀取自己的私利，最後把領導幹部拉下水，後果非常危險。兩者之間最好保持壹定的距離。
美國通用電氣公司前總裁柊司在工作中非常註重實踐刺猬理論，尤其是在對待中高層管理者方面。在職場和待遇問題上，柊司對管理者的照顧從來不吝嗇，但在工作之余，他從不請管理者到家裏做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用汽車的各項業務蓬勃發展。和員工保持壹定的距離，既不會讓妳高人壹等，也不會讓妳和員工混淆。這是管理的最佳狀態。距離是由壹定的原則維持的，這個原則對每個人都壹視同仁:既能約束領導自己，也能約束員工。掌握了這個原則，就掌握了成功管理的秘訣。
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西格爾定律
手表定律:手表定律是指壹個人有壹塊手表就能知道現在幾點了，但同時有兩塊手表就不能確定了。兩塊表並不能告訴壹個人更準確的時間，反而會讓看表的人對準確的時間失去信心。
手表定律在企業管理中給我們壹個非常直觀的啟示，就是不能對同壹個人或組織同時采用兩種不同的方法，不能同時制定兩個不同的目標，甚至每個人都不能同時由兩個人指揮，否則企業或個人就會無所適從。
猴子和手表的故事
森林裏住著壹群猴子。每天太陽升起，它們就出去覓食，太陽落山，它們就回去休息。生活平淡而快樂。
壹位遊客穿過森林，把手表留在了樹下的巖石上，被猴子“蒙克”發現了。聰明的蒙克很快就明白了這塊手表的用途，於是蒙克成了整個猴群中的明星。每只猴子都向蒙克詢問確切的時間，整個猴群的休息時間也是由蒙克安排的。蒙克逐漸樹立了自己的威信，成了孫悟空。
作為壹個猴王，蒙克認為手表會給他帶來好運，所以他每天都在森林裏巡邏，希望能找到更多的手表。努力有回報，蒙克有了第二塊和第三表。
但是“蒙克”有了壹個新麻煩:每塊手表都有不同的時間指示器，哪壹塊才是準確的時間？蒙克被這個問題難住了。當有下屬過來問時間時，“蒙克”支支吾吾答不上來，整個猴群的休息時間變得混亂起來。過了壹段時間，猴子們揭竿而起，造反了，把蒙克推下了猴王的寶座，蒙克的寶典也被新猴王奪走了。但很快，新孫悟空也面臨著“蒙克”的困惑。
這就是著名的“手表定律”:只有壹塊手表能報時；有兩個或兩個以上的表，但不能確定幾個點。再多的鐘表也不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人對準確的時間失去信心。
手表定律給了我們壹個非常直觀的靈感:
對於任何事情，都不能同時設定兩個不同的目標，否則會讓人無所適從；壹個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為就會陷入混亂。
壹個人不能被兩個人以上指揮，否則這個人會無所適從；對於壹個企業來說，更不可能同時采用兩種不同的管理方式，否則會讓企業無法發展。
在這方面，美國在線和時代華納公司的合並是壹個典型的失敗案例。AOL是壹家年輕的互聯網公司。其企業文化強調靈活經營、快速決策，要求壹切服務於快速搶占市場的目標。在長期的發展過程中，時代華納公司建立了強調誠信和創新的企業文化。
兩家企業合並後，企業高層沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導致員工對企業未來的發展方向完全迷茫。最終，時代華納公司和美國在線的世紀聯姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，壹塊時間準確的手表就足夠了。
只選擇妳認為對的。
兩塊表並不能告訴壹個人更準確的時間，反而會讓看表的人對準確的時間失去信心。妳要做的就是選擇壹個妳信任的，試著校準它，並以它為標準，遵循它的指引。
尼采有壹句名言:“兄弟，如果妳運氣好，妳只需要有壹種道德而不是貪婪，那麽妳過橋會更容易。”如果每個人都“選妳所愛，愛妳所選”，那麽無論成敗都能心安理得。然而，困擾很多人的是，被“兩塊表”搞得迷茫疲憊，不知道該相信哪壹塊。
有些人在環境或他人的壓力下，違背自己的意願選擇了自己不喜歡的路，他們為此抑郁終生。即使妳取得了令人矚目的成就，妳也不會感受到成功的快樂。
現實生活中，我們經常會遇到類似的情況。比如兩門妳感興趣的選修課，但教學時間重合，妳沒有足夠的精力學好。這個時候，妳很難做出選擇。面對兩個同樣優秀，同樣為妳付出的男生，妳也會苦惱很久，不知道該怎麽做決定。
在選擇工作的時候，妳會從這裏走向哪裏？在人生的每個十字路口，我們都要面對“魚和熊掌不可兼得”的苦惱。
面對矛盾的選擇，我們推薦使用“模糊心理學”。所謂“模糊心理”，就是在艱難的決策情境中，以潛意識心理為主基調，做出符合潛意識心理的選擇。
心理學研究表明，“模糊心理”其實是人類成長過程中積累的壹種心理沈積。也許妳無法給出壹個明確的理由，但是通過潛意識，妳通常可以做出壹個最符合個人心理需求的決定。這裏說的潛意識，其實就是我們常說的第壹印象。“模糊心理學”可以在面對矛盾的選擇時為我們提供最安全的心理保護，所以值得推廣。
核心思想:選擇多了，標準多了，會讓人無所適從。
申請提示:目標明確，不受幹擾；懂得取舍，順其自然。
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破窗理論
破窗理論:房子的窗戶破了，沒人修。很快，其他窗戶就會莫名其妙地被打破；壹面墻，如果有壹些沒有清理幹凈的塗鴉，很快就會被臟亂不堪、不堪入目的東西覆蓋；在壹個很幹凈的地方，人們都不好意思扔垃圾，但是壹旦地上有垃圾，人們就會毫不猶豫地扔了，也不覺得丟人。
破窗理論1
又稱“破窗謬誤”，源於壹位名叫黑茲利特的學者在壹本小冊子中的壹個比喻(有人認為這壹理論是由19世紀的法國經濟學家巴斯夏總結的，作為批判的對象，見他的著名文章《看得見的與看不見的》)。黑茲利特說，如果壹個孩子打破了窗戶，必然會導致破窗人更換玻璃，這將使玻璃安裝工和玻璃生產商開始工作，從而促進社會就業。
在這裏，學者們試圖解釋兒童行為和政府行為的後果，從而徹底否定凱恩斯主義的政府幹預政策。“破窗理論”是典型的“破壞創造財富”。把這樣的歪理邪說放到洪水、地震、戰爭中，似乎是合適的。
破窗理論2
也叫破窗效應，壹扇窗戶破了，如果不修理，更多的窗戶會被打破，甚至整棟樓都會被拆。破窗理論(Broken window theory)是由美國政治學家威爾遜和犯罪學家卡琳觀察總結出來的，指出環境可以對壹個人產生強烈的暗示性和誘導性。
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