阿裏的政委制，華為的HRBP實踐取得的成功也為眾人津津樂道。很多人都在學他們的HRBP管理體系，然而，大多數企業的HRBP很多時候是達不到老板和管理者要求的，換句話說，對業務的支持仍有較大的提升空間。
多數HRBP的從業者和管理者對工作也認真、負責，但使不上勁兒、使得勁兒不對路等困惑與問題亦是經常面臨的情況。
小幫覺得困惱HRBP的幾個核心痛點：
1. HRBP的角色和定位到底是什麽？怎麽有效支持業務？管理者很多時候是有困惑的。
2. 業務和HRBP幹瞪眼，業務不知道怎麽和妳BP打配合，BP也是不曉得如何支持業務工作。
3. HRBP團隊大多數或淪為招聘機器，或做成業務負責人的打雜助理，或沒有工作重心、精力分散，大家都覺得可能有問題。
4. HRBP團隊與COE和SSC團隊的協同，尤其是SSC方面的工作掣肘BP工作的展開。
5. 學了阿裏、華為等公司的HRBP管理實踐，用不起來或者用起來很吃力
相信很多HRBP都會都會遇到這些困惑，如何破局？其實每個HRBP都期望找到壹個合適的方法。
Part1：角色定義與職責澄清
在國內，華為、阿裏和騰訊三家的HRBP是做得比較出色的，我們先從HRBP的角色與定位角度來看看三家企業的情況。
不難發現華為、阿裏、騰訊三家企業的HRBP有許多***通的地方，也存在壹些差異。我們至少可以提取四個關鍵詞——效能、人才、協調者與文化，或可以作為我們澄清HRBP的重要參考。
效能。 關註業績結果以及人效，支持業務的程度和結果需要在人效中體現；
人才。 了解業務所需人才並提供人才保障，是HRBP的重要工作；
協調者。 連接業務與人力，對於矛盾調停、員工關系、突發事件、合規以及雇主品牌、敬業度等方面發揮潤滑油作用；
文化。 公司價值觀管理者，傳導企業核心價值觀，促成文化落地。
通過對華為、阿裏、騰訊三家企業HRBP的簡單了解，我們可以看出澄清HRBP的角色與定位需要具體考慮企業自身的業務特點、組織特點和人才情況，這需要予以深壹層次的審視，並不簡單，卻很重要。
Part2：HRBP從哪裏來？到哪裏去？
1）從業務中來，到業務中去
從業務中來最為矚目的例子可能就是華為。我們知道，華為在搭建HRBP體系的時候也面臨壹系列問題：人員從哪裏來、來了怎麽用、怎麽退回去與晉升等？華為初期搭建HRBP體系的時候下了很大的決心——就是從業務中選拔優秀的管理者來擔任HRBP。這當中會牽涉到幾個方面的問題：
HRBP的選拔標準。 從業務中選拔，選拔什麽樣的呢？對業務和管理都有較強能力的人員；
HRBP的進退。 從壹線業務管理者中抽調，如何平衡業務的短期需要和長期導向，這群人進了HRBP池，怎麽晉升和退出呢？晉升上，從政策上予以優先傾斜；不想幹了或者不能勝任的情況，可以退回至原來的工作崗位，解除HRBP的後顧之憂；
HRBP之間的輪換。 華為的輪崗做得不錯，HRBP之間的輪崗機制也做了相應的配套支撐。
當然，據說阿裏前期的HRBP大多數（待考證）也是來自業務管理人員，對於業務與管理均比較優秀的對於HRBP整體工作推進可以起到快速成軍的作用，並為後續補充、優化BP定好大的基調和氛圍。
2）從HR中來，到業務中去
這是目前絕大多數企業HRBP團隊的構成來源。從有利的方面講，壹般地，HR天然對公司的制度、政策以及公司管控導向等比較熟悉，與業務搭夥合作，可以促進業務更偏向於公司引導的方向。從不利的方面講，大多數HR對業務沒有感覺，支持業務也大多淪於文山會海和例行事務，缺乏對業務有效的支撐。
2）從HR中來，到業務中去
這是目前絕大多數企業HRBP團隊的構成來源。從有利的方面講，壹般地，HR天然對公司的制度、政策以及公司管控導向等比較熟悉，與業務搭夥合作，可以促進業務更偏向於公司引導的方向。從不利的方面講，大多數HR對業務沒有感覺，支持業務也大多淪於文山會海和例行事務，缺乏對業務有效的支撐。
Part3：COE和SSC對HRBP的協同支持
俗話說，每個成功的男人背後都有壹個默默支持他的女人、家人和朋友。同樣，每個成功實踐HRBP的團隊背後都有公司系統性的支持，也就是說HRBP不是孤立的，與公司整體業務與管理密切相關。
公司系統性的支持我們主要圍繞人力資源體系內部COE、SSC對HRBP的協同支持。我們經常說，HRBP不受高層和業務重視，其實反過來想他們憑什麽重視我們HRBP呢？圖我們叫了業務夥伴的名字嗎？圖妳開會的時候啰啰嗦嗦說些無關痛癢的高見？因此，我們人力資源體系內部要正衣冠、照鏡子，頭發梳利索了，衣服穿整齊了，袖子擼起來了，人家看到咱們才不會覺得邋邋遢遢，看起來蠻利索的，可能有些事情可以壹起幹，可以做業務夥伴。
因此三支柱中CEO、HRBP和SSC是壹個交互性的運作模式，彼此聯系，互為犄角，缺壹不可。
BP與COE團隊需要充分的互動，確保方案提供、信息的充分交互，如此可以保持步調壹致。
同時，HRBP需要SSC團隊強有力的系統、流程程序等支持，這樣HRBP不會就考勤、公積金和日常事務性工作所掣肘，將主要精力和時間花在理解業務需求，發現與解決業務痛點上。然而，現實是大多數公司SSC能力的嚴重不足，多數BP不得不花很多時間和精力在處理SSC的相關工作，雙線作戰、甚至是多線作戰，效果不好，苦不堪言。
不同的業務特點、組織模式和人員情況都不太壹樣，面臨的重點工作也不壹樣。對於快速組建的團隊和穩定的業務團隊HRBP的工作側重點都會有不同，比如快速組建的團隊，HRBP的主要工作可能是與業務負責人壹道快速組建業務團隊，這時候不能說BP妳幹妳的，我COE/SSC幹我的，以當前的主要壓力和工作，可以成立跨人力資源內部團隊的專項團隊，比如招聘團隊、培訓團隊等，靈活地組合。
Part4：HRBP的任職能力
通過對三家企業的簡單了解，並結合壹些企業HRBP的工作反饋，通常情況下，HRBP主要包括以下6個方面的工作內容。
人才招聘。 基於人才供應鏈，負責人才的內外部招募，也是多數企業HRBP主要工作內容；
業務問題協助解決。 通過會議、陪訪以及參與、了解關鍵業務流程等方面，協助業務部門解決相關業務問題（目前主要是人力資源方面）；
績效與薪酬激勵。 組織與實施所在業務單元的績效與薪酬激勵；
人才培養。 主要是基於職級體系、人才盤點等做人才培養的相關工作；
組織與人力資源內部項目。 與其他團隊（OD/TD等）協作，參與職級體系、薪酬、績效、文化等項目落地；
氛圍營造。 負責所在業務單元的部門氛圍打造（宣傳等）以及突發事件的處理。
既然HRBP是連接人力與業務的，HRBP既需要有HR專業能力又需至少要對業務有理解能力。相對來說，是專業+業務的復合型人才。那末，對於壹般情況下，HRBP需要具備哪些能力呢？小幫覺得可以參考如下能力：
小幫以為或可以將HRBP做5個方面的能力詮釋。其中，HR專業影響力和流程理解與優化能力分別對應於HR專業要求和業務需求的把握要求。信息獲取能力、信息解讀能力和方案推動能力，則是基於業務需求把握的快速識別、精準解讀和有效推動。
HR專業影響力。 壹定程度來說，是對HR專業工具的有效使用能力，以專業工具為抓手，有效滲透和影響業務部門；
流程理解與優化能力。 流程很多時候就是業務流，對公司內部價值鏈的理解和關鍵業務流程的理解與把握（能夠對話），具備相關的優化能力（使得上勁兒）；小幫問壹下有多少HRBP是真正參與到業務的流程設計中的呢？
信息獲取能力。 業務亟需人力資源方面解決的痛點能快速的獲取，實時對經營、人員動態保持較高的敏感度；
信息解讀能力。 很多信息是需要解讀與重構的，基於信息數據有效解讀，明確需求解決方案的核心痛點；
方案推動能力。 對所在業務團隊作功的力度和效果，具備推動執行與落地能力。
Part5：定制屬於自己的HRBP體系
構建自身的HRBP體系，需要基於對公司的現狀的診斷與了解。換言之，未對企業做實地的調研與診斷，給出的方案和工作思路僅是參考。但這並不意味著我們無從下手，我們可以結合自己的壹般規律做構建自身HRBP體系的探索。
2021-2023年是新長征計劃，意味著我們已經度過了生存階段，步入快速擴張期，我們開始註重組織能力建設。
此時我們的HRBP應該註重如下三個方面的工作：
1）招募大量人員
人員招聘，迅速補充業務人員是當前的主要工作，且壓力也比較大。明年的招聘量可能是500人以上，這個人員補充量對於HR考驗是很大的。因此，此壹階段不必過多去區分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是頭等大事，了解業務對人員的能力要求，建立與選擇快速人才供應渠道（且是經濟的）等是HR整個團隊的重心。
2）培養新人快速融入轉身
業務新人來了，如何快速熟悉行業、公司的情況，是需要初步的業務培訓的，圍繞如何讓新人盡快上手，也是重點工作。
壹線業務人員的銷售知識與技能在近幾年顯得尤為重要，壹方面如何組織、發動業務去培養新人；另壹方面如何從外部購買有實際價值的培訓課程等是很多HR面臨的工作。由於業務發展得太快，很多新增變革出來的新組織並未來得及去搭建內部的人才培養體系，可以從新人培養著手，快速擴編的業務人員，新人是重中之重。
3）激勵人員活力和提升人員效能
新人與老人的激勵問題常在，壹線業務的人員流動率是比較大的，如何留住人，激勵他們更多的產出，這需要壹定的設計與執行。
例如：對於業務的提成怎麽算（考慮市場價格和企業的付薪能力的平衡）？團隊要迅速擴張，團隊裂變的方式是什麽？如何設計團隊裂變的激勵機制（小團隊到大團隊逐級裂變的激勵）。
以上，是現階段HRBP的主要工作內容，每壹項都需要基於現狀的調研與診斷，在實踐中予以詳細與優化，並是可執行的。對於我們快速變革成長的過程中，小幫覺得沒必要太多的去強調BP幹什麽，此時HR整體團隊是要求復合型的，因為業務發展快，業務場景多變，有所分工但是團隊作戰的。我們在快速擴張的時候，內部管理建設提上日程，不論是BP還是HR其他團隊都需要夯實崗位梳理的基本功，建立與優化崗職體系，這幾乎是所有HR管理的基石。
結束語
人力資源業務合作夥伴，既然是合作夥伴，不免讓我想到合夥制的起源和發展，合夥制起源於15世紀的意大利商人開展海上貿易的時候，後經美國、英國等公司從法律上和現代契約上予以逐步的規範，比較突出的是有限合夥法等的陸續改進，像GoldmanSachs是合夥制企業的代表，當然也包括麥肯錫等咨詢公司。
說起合夥制並非為了賣弄知識與文化，而是借鑒合夥制的發展想說明： 業務合作夥伴，合作夥伴強調的是***付努力、***擔風險和***享收益。
送大家壹句古詩： 豈曰無衣？與子同袍——《詩經. 秦風. 無衣》
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