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房地產企業文化的比較分析
中國房地產業是20世紀80年代市場經濟發展中誕生的新興產業。幾十年積累的商品房短缺，導致了八九十年代前所未有的市場繁榮，使得這個新興行業在當時被視為“暴利”行業，蒙上了濃厚的投機色彩。隨著1994到1997國家宏觀調控政策的到位，在中國歷史上前所未有的房地產泡沫中誕生的各類房地產開發企業得到了徹底的洗禮。企業從商品房空置帶來的市場壓力中尋求活力，從房地產價格的下降中尋求自身的競爭優勢，在擠壓泡沫進入市場的過程中錘煉這個新興行業，在吸取慘痛教訓後使行業走向成熟。21世紀，房地產中比重最大的住宅產業已被列為國家新的經濟增長點，成為上世紀末中國經濟軟著陸後啟動內需的重點發展產業。城市居民住房狀況已成為我國全面建設小康社會的重要物質指標，壹些房地產業比較發達的城市，如上海，已將房地產列為九五支柱產業。壹個資本密集型的朝陽產業，承擔著中國城市轉型的重任，正在中國崛起，在改善人們居住環境的物業管理中獲得發展，在行業發展中贏得社會尊重，同時伴隨著中國特色的房地產企業文化。
從國家的角度來看，以下類型的企業是典型的:
1.以萬科地產為代表的具有自我更新特征的學院派企業文化。萬科地產是深圳上市公司，從商業起家，80年代投資房地產。應該說當時涉足房地產的時候它的企業基礎不是很好。但由於他們營造了重視企業品牌建設和推廣、鼓勵員工學習和張揚個性的濃厚企業文化，不僅塑造了中國地產的知名品牌萬科地產，還造就了壹批行業名人，使萬科地產憑借其城市覆蓋面和品牌知名度，在全國各大城市的地產中享有很高的聲譽。是中國房地產行業的佼佼者。但由於過度鼓勵個性與有限的企業資源之間的沖突，強勢文化下高流失率的怪現象也制約了萬科房地產業務規模的進壹步擴張，在發達城市的市場份額並不是最大的。
2.以中海地產為代表的半學院派企業文化，具有傳統公司優化管理，自我更新慢的優勢。中海地產是壹家以香港建築業(總承包)起家的全國性房地產企業。它從上世紀90年代初開始涉足內地房地產，從行業關聯性來說，這是很自然的。再加上其獨特的“中國建築”背景，項目管理優勢明顯。受其在香港成功的工程總承包商業模式的影響，形成了強調團隊精神、註重產品細節和始終服務的強大企業文化，並成功地註重工作細節。這種濃厚的企業文化，由於過分強調工作細節，並沒有使其企業資源得到充分發揮。此外，傳統管理企業片面強調服從，限制了員工創造性的發揮，制約了這類企業的發展，使其產品精細但品牌形象不夠清晰，業務規模不是最大的。
3.以和盛創展、珠江地產為代表的自我更新管理棒球隊的企業文化。和盛創展是壹家專註於內地房地產開發的香港上市公司。90年代中期與廣東珠江投資戰略合作，投資珠三角房地產。兩家公司的戰略聯盟帶來了土地開發、市場規劃、工程總承包、規劃設計、物業管理的優化組合，形成了重視工作成果、鼓勵員工創新學習、包容多元亞文化的企業文化，從而使企業在較短的時間內實現了快速發展。正是這種新的多元化企業文化，造就了全國各地房地產行業的巨頭，各種資源的整合做到了極致。然而，如何有效解決主流文化的主導地位，是其持續健康發展應註意的問題。
4.以香港新世界地產為代表的自我更新能力緩慢的學院派企業文化。20世紀90年代初，以新世界地產為代表的壹批實力雄厚的港臺上市公司進軍中國內地房地產。由於其外資背景，中國房地產的發展受到許多政策的限制，形成了註重規範運作、鼓勵員工學習和關註企業長遠利益的企業文化。使企業經營穩定，抗風險能力強。港臺東南亞在大陸投資的房地產公司，大多屬於這種企業文化。他們在中國房地產市場的起伏中投入了巨額資金，回報並不高。但從國際環境來看，外資企業還是規避和化解了這些企業(集團)在內地開發房地產的系統性風險。