1.準確度高。從招聘的有效性和可信度來看，由於對內部員工的充分了解，如該員工過去的績效評估數據相對容易獲得，管理者對內部員工的性格、工作動機和發展潛力也有客觀準確的了解，這使得對內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。
2.迅速適應。從運作模式來看，現有員工對組織的運作模式有更好的理解，比從外部招聘的新員工更能快速適應新的工作。
3.強烈的動機。從激勵的角度來看，內部招聘可以為員工提供發展的機會，加強他們為組織工作的動力，也可以增強他們對組織的責任感。尤其是各級管理人員的招聘，這種晉升招聘往往會帶領壹批人進行壹系列的晉升，可以提振員工的士氣。同時也有利於在組織內部樹立榜樣。通過這種良性互動，可以在組織中形成積極進取、成功的氛圍。
4.成本低。內部招聘可以節省很多費用，比如廣告費，招聘人員和應聘者的差旅費等。，同時也可以省去壹些不必要的培訓項目。減少組織內職位空缺造成的間接損失。另外，從組織文化的角度來看，員工在組織中工作時間長了，基本上已經融入了組織的文化，對組織的價值觀有壹定的認同，所以對組織的忠誠度高，離職率低，避免了招聘不當帶來的間接損失。很多企業特別註重從內部選拔人才，尤其是管理人員，尤其是高級管理人員。比如GE企業的著名董事長韋爾奇，他為GE企業乃至整個世界的管理做出了巨大的貢獻，他就是從企業內部選拔出來的。通用電氣中國有限公司董事長曾坦言:“韋爾奇的接班人肯定是從內部來的，因為外人根本不了解通用電氣的結構和管理體系……”
(B)缺乏內部招聘
內部選拔雖然有上述諸多優點，但也有明顯的缺點，主要表現在以下幾個方面。
1.處理不公平，方法不當或者員工個人原因，都有可能在組織內引發壹些矛盾，產生不良影響。內部招聘需要競爭，競爭的結果必然是成功和失敗，失敗者居多。競爭失敗的員工可能會心灰意冷，士氣低落，不利於組織內部的團結。內部選拔還可能導致部門之間“挖人才”的現象，不利於部門之間的團結合作。此外，如果在內部招聘過程中按照資歷而不是能力進行選擇，會誘發員工產生“不求有功，但求無過”的心理，也會給有能力的員工的職業發展設置障礙，導致優秀人才外流或被埋沒，削弱企業競爭力。
2.容易造成“近親繁殖”。同壹組織中的員工具有相同的文化背景，這可能導致“群體思維”現象，抑制個人創新。尤其是當組織中的重要崗位主要由基層員工晉升時，可能會因缺乏新人、新觀念的輸入而逐漸產生壹種僵化的思維意識，這將不利於組織的長遠發展。許多觀察家認為，通用汽車在20世紀90年代面臨的嚴重問題與其長期的內部招聘戰略有關。好在通用已經意識到了這壹點，開始註意吸收“新鮮血液”。
3.可能存在裙帶關系的不良現象。壹方面，裙帶關系損害了招聘的公平公正原則；另壹方面也在組織中滋生“小團體主義”，導致組織內部的政治鬥爭，從而削弱組織發展的動力。
4.內部招聘的方法在培訓中有時是不經濟的。因為壹項活動產生了兩種需要培訓的員工:壹種是被提升的員工，壹種是填補員工留下的空缺的員工。
采用內部招聘的方法，特別是內部提拔管理人員，可能會產生壹種傾向，把人提拔到他不勝任的崗位上。此外，由於是從基層逐步提拔起來的，組織的高層管理者大多年齡偏大，不利於冒險和創新的發展。冒險和創新是新經濟環境下組織發展的兩個關鍵因素。要彌補或消除內部招聘的不足，人力資源部門需要做很多更細致的工作。